Wat gebeurde er vooraf?

In een middelgroot bedrijf escaleert een ruzie tussen twee managers tijdens een overleg op kantoor. Een discussie over planning en verantwoordelijkheden loopt uit de hand. Een scheldpartij, grove verwijten over en weer en een hoop commotie aangezien meerdere collega’s getuige zijn van deze uitbarsting. De directie grijpt in en geeft beide managers een officiële waarschuwing. Hun werkzaamheden worden zo ingericht dat zij elkaar voorlopig zo min mogelijk hoeven te spreken.

Dit lijkt een praktische oplossing, beiden kunnen binnen hun eigen aandachtsgebied gewoon aan het werk. In de praktijk blijft de spanning echter voelbaar. Teamleden ervaren dat zij partij moeten kiezen, de samenwerking tussen de afdelingen verloopt steeds stroever en collega’s worden voorzichtiger in wat zij wel en niet uitspreken. De directie besluit mediation in te zetten.

In gesprek

De twee betrokken manager, Peter (verantwoordelijk voor operations, al decennialang verbonden aan het bedrijf) en Mark (projectcoördinatie, enkele jaren in dienst), starten het traject met weinig verwachting. Ze doen mee omdat het van hen wordt gevraagd. Niet omdat zij denken dat mediation iets zal opleveren.

We starten met individuele gesprekken, hier wordt al duidelijk hoe verschillend hun beleving is.
Peter voelt zich sterk verantwoordelijk voor het bedrijf en ergert zich aan wat hij ziet als gebrek aan eigenaarschap bij anderen. Mark ervaart juist dat hij als relatieve nieuwkomer weinig ruimte krijgt en zich steeds moet bewijzen.

In het eerste gezamenlijke gesprek blijft het contact voorzichtig en afstandelijk. Er wordt vooral gesproken over wat er tijdens het conflict is gebeurd. De sfeer ontdooit wat, maar het echte gesprek komt pas in de tweede bijeenkomst op gang.

Een tafelopstelling als kantelpunt

In dat tweede gesprek wordt gewerkt met een tafelopstelling. Beide managers krijgen de uitnodiging om zichzelf, hun directe collega’s en andere betrokkenen binnen het team en de organisatie letterlijk (via poppetjes en objecten) een plek te geven aan tafel.

Door zichtbaar te maken waar zij zichzelf positioneren, ontstaat een ander soort gesprek.
Peter zet zichzelf dicht bij zijn eigen team, maar duidelijk op afstand van andere afdelingen. Mark plaatst zichzelf juist meer aan de rand van de organisatie, los van de vaste kern op kantoor.

Wanneer zij hun opstelling toelichten en samen onderzoeken wat deze posities voor hen betekenen, ontstaat een belangrijk inzicht. Beiden ontdekken dat zij – ieder vanuit een totaal andere rol – eenzelfde onderliggende ervaring hebben. Ze voelen zich allebei alleen staan in de organisatie die zij beiden een warm hart toedragen. Peter voelt zich steeds minder centraal staan in het bedrijf dat ooit ‘van hem’ voelde. Voor Mark speelt het gevoel dat hij er nooit echt bij is gaan horen.

Wat eerder werd gezien als botsende karakters en een mislukt overlegmoment, blijkt in de kern te gaan over afstand, positie en erbij horen.

Van verwijt naar eigenaarschap

Het gesprek verschuift merkbaar. De focus gaat minder over wat de ander fout doet en meer over wat ieder zelf kan veranderen om tot een (voor iedereen) prettigere situatie te komen. Beide managers benoemen hun eigen bijdrage aan de ontstane verwijdering en maken concrete afspraken wat zij zelf kunnen doen voor een betere samenwerking, maar ook wat ze nodig hebben van de ander. Er worden afspraken gemaakt die – met instemming van beiden – worden teruggekoppeld aan de directie.

De kracht van beeld

De aanpak in deze mediation laat zien hoe krachtig het kan zijn om het gesprek letterlijk te verplaatsen van woorden naar beelden. De tafelopstelling maakte het mogelijk om uit te zoomen, afstand te creëren en op een veilige manier te spreken over positie en verbondenheid. Vanuit dit inzicht kon weer worden ingezoomd en concrete afspraken gemaakt worden om de samenwerking weer te versterken.